近年来，成都市青白江区供销社创新性探索社有企业劳动、人事、分配改革，让社有企业有人可用、有事可做、有钱可赚，逐步实现良性运转、平稳增长。
　　下好人事“先手棋” 让企业有人可用
　　经理竞聘“能者上”。为压实责任，破除大锅饭旧观念，释放经理层活力，2020年底指导区社3家直属企业启动经理竞争上岗选拔。其中，1名经理在原位竞聘成功，2名新竞聘上岗，实现人员“能上能下”。自2021年1月起实行经理负责制，签定目标管理责任书，按照责、权、利对等的原则，建立完善经营目标责任考核体系，责任书每三年需重新签定一次，充分激发干部展现个人能力、争创优秀业绩的活力。2022年，区农业服务公司营业收入同比增长68%；区土产果品公司营业收入同比增长188%。
　　后备培养“有人上”。从2022年开始组织开展项目业务培训，明确项目管理流程，每年选派业务骨干参加中华全国供销合作总社组织的各类培训；针对人员严重老化问题，2022年通过社会公开竞聘挑选出8名优秀青年充实到经营管理团队，经过一年的后备培养和岗位实践，2名能力突出的“85后”“90后”业务骨干被提拔为公司副总经理。目前，3家社有企业人员平均年龄由50岁降至42岁，50岁以上人员占比由52%降至36%，50岁以下年轻中层干部占比由0突破至40%。
　　灵活用人“随时上”。社有企业根据经营业务需要自主储备和选聘职员，自主选聘人员的工资、社保、绩效等经费由社有企业自主承担、自行负责。土产果品公司团队自主招聘电商业务拓展相关专业技术人员1人。
　　打好劳动“精算盘” 让企业有事可做
　　优化团队“做除法”。根据社有企业战略定位和发展目标，调整组织架构，理顺管理关系，合理设置内设机构，优化人员组合，对12家区社直属企业进行整合，组建青白江区供销总公司、农业服务公司、土产果品公司三大公司服务团队，分别负责资产管理、农资供应、农副产品营销等主营业务。企业根据考核情况和企业生产经营需要，择优与职工续签劳动合同，35名社有企业在岗员工已全部签订岗位合同。
　　因事设岗“做乘法”。结合社有企业生产经营需要，召开经营管理专题研究会6次，并为3个管理团队制定《经营管理十条措施》，创新拓展文创产品开发、青白江特色伴手礼、新能源充电桩等经营业务，科学设置工作岗位，设置1名总经理，1名副经理，1名财务人员，3名业务人员，不断提高团队市场开拓能力。
　　去除包袱“做减法”。减轻“人头经费”包袱，每个企业由理事会统筹兜底保障6个人员基础工资，让企业“放心干”；减轻“债权债务”包袱，对供销社系统企业历史往来账进行专项清理，稳妥处置化解了20余年来历史债务，让企业“安心干”。
　　敲好分配“计算器” 让企业有钱可赚
　　完善“1+5”考评机制。建立目标管理考核机制，设置1个利润总额指标和闲置资产出租、租金上调、新业务拓展、其他重大工作5大方面的专项绩效奖励。企业完成利润总额指标，即可按改革初期年度（2019年度）的奖金标准计提团队总奖金，没完成部分按实际利润计提，超额完成部分按超额部分的70%计提；专项绩效奖励按照收益的50%至80%计提。
　　建立“3伊3”分配措施。3个企业分别结合自身实际出台3条《内部经营管理激励措施》，按照全体干部职工自主议定的比例进行内部分配，有效有力促进社有企业现有干部职工变被动为主动、变守摊为创收。农业服务公司团队2022年度绩效考核利润同比增长50.85%。
　　陈琴